北大商业模式-你门口的数码打印店是这样的商业模式(转载)

　　富士施乐所看重的，不是卖多少台复印机，而是打印和复印的总量。所以采取加盟连锁策略，将原来打字复印的公司，发展成合作的数码快印店，租赁复印机给他们使用。这些数码快印店，每复印一张，只需交施乐0.7-0.8元的服务费，维修、配件、耗材都不用操心。这种商业模式使它占领中国75%市场份额。

　　从1959年发明了第一台静电复印机开始，“施乐”以大公司和政府机关提供高复印质量和复印数量的复印机为目标，采用较低的月租金的“租赁模式”，销售价格昂贵的复印机，大获成功。

　　“施乐”在1960年代和1970年代初，一直保持着复印机市场的垄断地位，市场占有率一度高达82%，几乎成了“复印”的代名词。

　　为了阻止其他公司进入，“施乐”先后申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当时美国的专利保护有效期为10年，“施乐”复印机关键技术的专利保护期限截至1976年。

　　佳能的挑战

　　但“佳能”利用“施乐”在定位上对中小企业和个人用户市场的忽视，从小型办公和家用复印机入手后来居上。

　　1967年，“佳能”就准备进入办公复印设备领域。但面对“施乐”强大的实力和几乎无懈可击的专利保护壁垒，一直难有作为。

　　“佳能”一方面努力在技术上有所创新和突破，拥有了大量专利权；另一方面，“佳能”通过对“施乐”复印机用户的细致调查，终于发现了一些客户对施乐复印机的抱怨，诸如价格昂贵、操作复杂、体积太大等。

　　为此，“佳能”决定面向小企业和个人用户，向其提供的是价格低廉、使用方便的小型复印机。“佳能”花了三年时间开发出了小型复印技术，又用三年时间生产出了第一款小型办公和家用复印机产品，并联合“理光”等公司杀入复印机市场，绕过了“施乐”设置的进入壁垒。

　　当“佳能”和“理光”等日本公司在1976年开始生产小型桌面复印机时，遭到施乐公司嘲笑。因为这种小型、廉价的复印机每分钟所能复印的张数不够多，而且，这种复印机不能自动送纸、装订、扩大或缩小复印影像的大小。

　　“佳能”抓住“施乐”定位高端市场留下的中小型复印机的巨大市场空档，逐步逼近“施乐”的高端市场。从1976年到1981年，“施乐”在复印机市场的市场份额从82%下降到35%。

　　“施乐”后来十余年，采用“标杆管理”之类的管理方法应对“佳能”进入家庭办公室和小企业市场所带来的威胁，成功地从“佳能”手中夺回过部分的市场份额，但最终没有动摇“佳能”在这个市场中领导者的地位。

　　双方的市场定位、产品线和商业模式越来越相似，1990年代末，“施乐”和“佳能”在竞争中打得伤痕累累：“施乐”亏损，“佳能”的利润也几乎为零！

　　富士施乐（中国）的商业模式

　　1962年2月，“富士胶卷株式会社”和“美国施乐公司”各出资50%，创建了“富士施乐株式会社”；2000年，“施乐公司”由于市场上的激烈竞争陷入低谷，进而将“富士施乐”的一部分股份转让，“富士”的出资比率变成了75%，,“美国施乐”则变成了25%。

　　“美国施乐”和“富士施乐”在市场范围方面有一个界定，“美国施乐”负责北美和欧洲市场，“富士施乐”则负责亚太市场。

　　但在产品制造和开发方面，“富士施乐”跟“美国施乐”是合作伙伴。“富士施乐”向“美国施乐”提供全球范围的产品开发和生产。同时“美国施乐”则定位为高端产品。“富士施乐”还进一步和“美国施乐”合作，共同开发研制适合亚太地区市场的产品，并和“美国施乐”成立了一家合资企业。

　　1995年1月3日，“施乐”设立了“施乐（中国）有限公司”，注册资本为3,900万美元。这是“美国施乐公司”在中国设立的一家投资性公司。2000年12月，“美国施乐公司”以5.5亿美元的价格将中国市场转让给“富士施乐”。翌年5月，公司更名为“富士施乐（中国）有限公司”。

　　“富士施乐”在数码复印机市场上捷足先登。早在2001年，就成功推出了融合国际最先进计算机、图像处理和网络技术的“WorkCentre Pro系列数码打印/复印机”。

　　此后，“富士施乐”停止了“模拟复印机”的研发，大力促进“模拟复印机”用户向数码化转变。“富士施乐（中国）”成为中国市场上惟一一家能够全面生产“数码复印机”的企业。

　　“富士施乐（中国）”把自己定位为“文件处理专家”，而不仅仅是“复印机制造商”和“维修服务提供商”。

　　“富士施乐（中国）”对“市场份额”的理解与其他企业的理解也不同。

　　复印市场的“市场份额”，可以从三个角度来计算：一个是“营业额上的市场份额”，二是在“复印量”，三是“销售机器的台数”。

　　“富士施乐（中国）”看重的“市场份额”，主要指的是在“营业额、打印和复印量”的占有率，而不是“复印机的销售台数”。

　　“富士施乐（中国）”面向不同类型的用户提供文件处理服务，而不局限于高端客户。它的彩色复印产品线丰富—从低端到高端，从办公领域到印艺业。

　　业务系统方面，为了能向分散的普通客户提供“文件处理服务”，“富士施乐（中国）”的彩色数码印刷复印业务，采取了类似于“加盟连锁”的策略，并与“融资租赁机构”结合：在中国各地，将大量原来做打字和复印业务的公司，发展为自己的合作伙伴—“数码快印店”。

　　合作的主要内容是，由“富士施乐（中国）有限公司”将其数码印刷产品，以“租赁方式”交给这些合作伙伴使用。租赁的时间非常灵活，可以是一年、三年甚至五年。设备价格从几十万到200万不等，最近又在中国推出了总价400多万的产品。

　　这些“数码快印店”，除了要每年支付相当于产品价格20%以上的“本金和利息”外，还要根据印制的张数，支付“维修服务”、“配件”、“耗材”等费用。

　　例如，复印一张彩色纸，需要交给施乐0.7-0.8元的服务费。一台数码快印设备，前几年每个月的印张数可以达到2-3万张，现在随着需求的迅速扩张，一台设备平均每个月的印制量增加了近一倍。

　　此外，“富士施乐（中国）”还为这些快印店提供自己生产的“高档彩色复印纸”，其质量好，价格也是同类产品的3到5倍，快印店也可以选择“富士施乐”指定的厂家的产品。

　　这些“数码快印店”，通过“富士施乐（中国）”的直销人员开发。

　　由于中国不允许制造商直接从事“租赁业务”，“富士施乐（中国）”的“融资租赁服务”通过两家专业的租赁公司提供。

　　随着大中型公司和政府打印需求的迅速增加，“富士施乐（中国）”开始将设备，直接租赁给他们使用。

　　在中国市场上，“富士施乐”的市场份额一度达到75%左右，在“数码打印”和“数码印刷设备”领域处于垄断地位。

　　“施乐”通过“租赁模式”成功推出了面向大客户的“高质量大型复印机”；“佳能公司”通过“剃须刀－刀片”模式很好的满足了中低端顾客分散的复印需求；而“富士施乐（中国）”则借鉴连锁商业模式的特点，在原来租赁模式的基础上，通过发展具有一定“连锁”特点的“数码快印店”，来捕捉各种顾客大量分散的复印需求并再获佳绩！

　　——摘自《创富志》2007年4月号

　　该文摘自魏炜博客

　　魏炜——北大汇丰商学院副院长、中国商业模式原创理论第一人、北大汇丰商学院商业模式创新与资本运营总裁课程学术指导