[学习--组织结构]组织架构：促成众人同心协力的利器(转载)

　　作者：马文·鲍尔

　　某个夏日午后，有位朋友来电约我打高尔夫球。他自己已经找好搭档，想再找两个人配对。我欣然接受邀请，然后，花了一分钟时间和他讨论该找谁当第四名球友。不过，我们并未敲定人选。而且，也没有讲定由谁去找那第四个人。

　　 第二天我遇到同俱乐部另一名会员。他答应加入我们，于是，我马上打电话告诉我的朋友。没想到他同时也已经约好别人，这么一来，我们变成多出一个人。我只好回电给那位我邀请的会员，告诉他这个窘境。他很能谅解，马上就同意退出。所以，最后并未造成任何伤害。

　　 即便如此，这件事还是让我觉得很尴尬，而这其实是很容易就可避免的事。当初我们在第一通电话里，只须做一件事，那就是遵守组织架构最基本的原则：决定谁该做什么。用更专业的术语来说，我们应该将找到第四名球友的责任交给其中一人，并授权由他执行。

　　 良好组织架构的重要性

　　 可惜的是，即使在规模最庞大，管理最完善的企业当中，每天都会发生好几百起后果更为严重的组织乱象。追究其原因，全都出在未能明确谁该做什么，谁有何职权，以及谁该向谁汇报。因此造成一团混乱，且冲突不断，其后果就是重复、白费力气、延误、挫折、口不择言，或是漫不经心，把工作全推给别人。

　　 而整个公司上下，无数的混乱与冲突结合起来，结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落、利润下降，以及丧失培养管理人才的契机。整个经济体系中这种现象不断累积，即成为全国资源惊人的浪费。

　　 根据我长期密切的观察，组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力极大，因此我深信，管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序，是任何有效的管理制度中，绝对不可或缺的一环。

　　 组织架构究竟是什么

　　 建立组织架构是一种基本的管理程序，其年代和人类历史一样古老，也可说是一种规划程序。简而言之，组织规划包括下列决策步骤：

　　 1．决定为了执行计划，必须实施哪些工作或活动。那些应做的事或应执行的任务，即为职务。

　　 2．然后，将这些活动分成各种职位，以便分派给各个员工，而成为他们的职责。

　　 *．接着，授予每个职位职权，使居于该职位的人可自行执行职责，或命令他人执行。了解影响力与职权之间的差别也很有帮助。影响力是促使事情完成的能力，可能是亲自去做，也可能是命令或影响他人去做，而自己可能握有职权，也可能没有。

　　 一个人拥有影响力的原因，可能是因为别人喜欢或畏惧他，也可能是因其本身的知识、判断、技能、人格魅力、资历、年龄或过去的成就，受人尊敬。职权赋予人发号施令的权力，有助于培养影响力，使它取得正当性。但是，如果拥有职权的人不受尊敬，那么职权几乎无法为他带来什么影响力。

　　 4．组织规划的下一个步骤在于决定各职位彼此间的职权关系，即决定谁该向谁汇报，以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的老板是谁，部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与范围。

　　 *．最后应该决定，欲胜任各个职位，必须具备何种资格条件。

　　 因此，套用管理学的术语，组织规划与职务、职责、职权、主从关系及职位的个人条件有关。这种规划支配影响力，并赋予正当性。而另一方面也有助于牵制不具正当性的影响力。

　　 当然，组织架构具有限制性。事实上，所有的管理流程都会造成限制效果，因为其目的是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力，而且就某种意义而言，凡是指导准则必然都具有限制性。

　　 欲使大家同心协力，而非各自为政，必须施加一些束缚，而这类束缚最好是井然有序，而非纠缠不清。在健全的管理制度与优秀的领导之下，能力高超的人，即使受限于组织架构及其他制度因素，其工作表现依然高绩效，而且充满激情。

　　 组织架构如何影响绩效

　　 正如在政府机构或其他领域一样，企业中的杰出人才根本不愿从事职权不足或不明的工作。根据我观察许多主管的工作状况，以及与各层级主管讨论数百次的心得，我深信，对于那些能力高超的人而言，从担任第一份工作开始，直到退休为止，他所表现出来的效率、从工作中得到的满足感，以及对工作所怀抱的激情，全都深深受到其工作时所面临组织架构的影响。

　　 而无论是偶发性的混乱，或是正式计划的产物，组织中总是会有某种形式的架构存在。

　　 组织规划的成果反映在组织架构图中，那些代表职权的方格或直线。但是组织规划真正处理的是行动、企图心、情绪，以及个人效率等问题。我相信，能否有效运用个人的行动，以达成公司目标，绝大部分要看组织架构是否完善，以及各层级的经理能否以身作则，以及要求他人遵守的决心是否坚定。

　　 组织图上的方格与直线，象征各项计划，这些计划是管理制度的一环，其目的在于要求并激发出果断且具有生产力的决策与行动。

　　 即使是完美无缺的组织架构也无法完全压制人性的各种弱点。但是充满缺陷的组织架构，绝对会诱发出人性最恶劣的一面，并为组织带来浩劫。企业主管，正如将军与教育家一样，往往陷入内斗。

　　 而企业也像其他各种组织一样，分裂为各式各样的政治阵营与派系。这些人性黑暗面，常常起源于充满缺陷的组织架构。至少，这类问题重重的架构会刺激并促进内斗与政治斗争。

　　 建立组织架构的指导准则

　　 由于我不是在写技术性的专业书籍，因此不打算深入探讨组织规划的专业技巧。但是我确实想列出一些基本的原则或准则。这样，大家可以看出这套程序其实非常简单，而且，我也希望帮助那些具有管理意志的主管，让他们更容易发现组织架构的缺陷，并加以改正，从而获得因组织架构完善而创造利润的种种好处。

　　 所谓组织原则并不像自然法则那样，其成效早已获得证实，所以我觉得还是称之为“准则”比较妥当，这些准则乃是通过观察及分析人们在团队当中的实际表现，加以归纳所得的产物。它们深植于人性及常识当中，直接源于组织规划程序本身的特性。因此，我觉得根据组织规划所牵涉的基本步骤加以分类，最有帮助。以下我们将简要讨论采取各步骤所适用的准则，由此我们将可了解应如何着手建立有效的组织架构。

　　 设立职位

　　 “圆洞中的方桩”这句俗语常被用来形容一个人无法胜任现职。典型的例子就是明星业务员当上地区销售经理后表现一落千丈，或优秀的工人变成蹩脚的工头。这些败笔使企业蒙受损失，个人内心遭到创伤，因而对整个国家造成极大的资源浪费。这些失败往往不是因为个人的过错，而是管理层拙劣的组织决策所致。而且，如果管理层了解设立职位的基本准则，并加以遵行，往往都可以避免。

　　 建立组织架构的程序，基本上就是分派工作的程序。因此，组织规划始于决定有哪些必要的活动，然后将工作按种类与分量分类，使得每个职位或工作成为可由个人有效执行的任务。

　　 欲使职位“确实可行”有一些基本的准则。原则上，分派给每一项职位的工作（活动）种类不应太过繁琐，难以完